控制，不必要的壓力，還是必要的職責是什麼？

足發牢騷企業家信

控制通過與審查最工匠相提並論。 在這裡，控制從英語派生出來的“控制”，並在比喻的意義上“的計劃，控制，治理”。 缺乏控制的，當談到中小企業的公司評級的背景下，信用評估定期由銀行的批評。 但是，什麼是要成為有計劃，現在控制，以及如何實現有效的整體？

首先，它應該盈利能力和流動性之間進行區分。 雖然盈利了一些關於該公司的盈利能力，公司的財務狀況的流動性反映。 這兩個領域應該控制，在流動性最優先覆蓋。 由於中小企業最破產是基於缺乏支付能力。

整個數字集的起點是計劃計算。 根據過去的收付款，得出來年的每周流動資金計劃。 此處記錄了所有重要的現金流量，並確定了對流動資金的需求。

下一步是收入計劃。 在這裡，長期和短期規劃的區別是有道理的。 長期年度計劃包含整個企業的成本和銷售計劃，並以利潤目標結束，例如銷售回報率12％。

然後從中得出月度計劃，並將其細分到利潤中心（分支機構）。 在這裡，分支機構的銷售和成本以遞歸方式進行計劃。 然後必鬚根據此來衡量商店經理。

利潤中心計劃中最重要的參數是貢獻邊際II。這是銷售減去商店中可影響成本的結果。 他必須承擔分支機構的所有固定費用。 DB II可由分支機構經理直接控制，應特別嚴格地檢查該領域的偏差。

最後但並非最不重要的一點是，銷售計劃每週進行一次，每天進行一次銷售。 整個計劃工作現已完成，現在可以針對它們設置實際值並確定偏差。 這些偏差可以分為幾類，每類代表一個信號值。 例如，正偏差=綠色，-0,5至-2％=黃色，大於-2％=紅色，信號顏色使企業家能夠一眼看出是否需要採取對策。

但企業家從這樣的算術單位有什麼用處呢？ 他現在有一個工具包，使他能夠每天檢查公司是否正在運行，或者是否需要採取對策來糾正課程。 他還有機會與他的家庭銀行進行永久對話。 他可以每月向銀行報告其公司的發展情況，並在必要時儘早就提供額外資金進行談判。

這種前瞻性的舉動受到了銀行的獎勵，因為全面控制會對評級產生積極影響，這反過來又意味著利率下降。 此外，公司的目標計劃對員工變得透明，每個人都可以為共同實現目標做出貢獻。

一旦規劃階段完成，維持控制所需的每週時間是有限的，獲得的信息的好處遠遠超過企業家。

在這裡，您可以通過示例計算補充公司信函[PDF文件]下載。

更多關於以下作者的信息 www.fusshoeller.info

資料來源：波恩[StephanFusshöller]