La retribuzione basata sul profitto per i manager è controproducente
In considerazione dell'attuale crisi dei mercati finanziari globali e degli scandali contabili, sta diventando sempre più difficile seguire la tesi economica standard secondo cui la remunerazione basata sui risultati porta a maggiori prestazioni. La prof.ssa Margit Osterloh e Katja Rost hanno quindi esaminato se una maggiore remunerazione della gestione variabile aumenti effettivamente le prestazioni dell'azienda. Hanno combinato i risultati di 76 studi scientifici di 123767 aziende esaminate e hanno scoperto: "L'importo del reddito variabile del CEO spiega la performance dell'azienda solo dell'1,2%", riassume Katja Rost, dipendente della Chair for Organization and Technology and Innovation Management, i risultati insieme. Ciò significa che l'ormai alto livello di bonus, quote e pagamenti di opzioni all'Amministratore Delegato non ha praticamente alcuna influenza sul successo economico di un'azienda.
Per spiegare la mancanza di connessione tra compenso per performance e performance aziendale, gli economisti hanno esaminato l'evoluzione nel tempo della connessione tra retribuzione variabile degli amministratori delegati e performance aziendale. "Il pagamento delle prestazioni non è sempre stato inefficace", spiega Katja Rost. "Piuttosto, l'efficacia è diminuita drasticamente nel corso degli anni". Ad esempio, nel 1950 un premio per l'amministratore delegato si tradusse effettivamente in un impressionante aumento dei profitti aziendali. Nel 2007, invece, un premio CEO più elevato comporta una leggera riduzione dell'utile aziendale. Se si estrapola questo risultato, la correlazione negativa diventerebbe chiara nel 2020. In base a ciò, il bonus aumenterà persino la probabilità di un calo delle prestazioni aziendali in futuro. La relazione tra i piani azionari e di opzione e la performance aziendale è costantemente bassa nel tempo. Di conseguenza, era ed è irrilevante per le prestazioni dell'azienda se e quante opzioni e azioni una società concede al suo CEO, concludono i due scienziati.
Tuttavia, Pay for Performance è considerato l'epitome di un metodo di gestione progressivo. A lungo termine, tuttavia, tali mode spesso portano a disfunzioni, spiega Margit Osterloh. Nel caso del pay for performance, si tratta della soppressione della motivazione intrinseca dei manager, degli incentivi comportamentali controproducenti (es. per manipolazione e occultamento dei rischi) ed effetti di selezione negativi, perché i manager egocentrici in particolare si sentono attratti dalle aziende con pay for performance . Di conseguenza, sono necessarie ulteriori misure di controllo. "Tuttavia, il passato mostra che le mode possono essere durevoli nonostante la loro disfunzione, fino a quando non appare la prossima moda", afferma Margit Osterloh.
Rost, K., Osterloh, M. (2007), Managementfashion Pay-for-Performance, in: Vartiainen, M., Antoni, C. Baeten, X., Hakonen, N., Lucas, R., Thierry, T. (2008), in: Reward Management - Facts and Trends in Europe, 139-163, Pope.
Fonte: Zurigo [ Uni ]
